一、品牌戰(zhàn)略

        在當(dāng)今膠粘劑市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的情況下，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)與國(guó)際市場(chǎng)聯(lián)系在一起時(shí)，企業(yè)要生存發(fā)展、拓展市場(chǎng)，就必須學(xué)習(xí)和借鑒世界先進(jìn)國(guó)家企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的成功經(jīng)驗(yàn)，形成品牌效應(yīng)，實(shí)施大市場(chǎng)戰(zhàn)略、可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略和品牌戰(zhàn)略；在發(fā)達(dá)國(guó)家，品牌戰(zhàn)略已經(jīng)從企業(yè)管理的外圍進(jìn)入到企業(yè)管理的中心，從研究開(kāi)發(fā)到售后服務(wù)等各個(gè)環(huán)節(jié)都圍繞品牌戰(zhàn)略而進(jìn)行。

A、主品牌與子品牌戰(zhàn)略

（A）主品牌

a、常青樹(shù)（Evergain）
        
         

b、“常青樹(shù)”商標(biāo)在第1類(lèi)至第45類(lèi)全部注冊(cè)。

c、“常青樹(shù)”商標(biāo)國(guó)際馬德里（83個(gè)國(guó)家）注冊(cè)。

（B）子品牌
        固頓、力頓、嘉頓、名典、滿(mǎn)園春、木籣、東方之珠、牧羊犬、太邦、萬(wàn)頓、奧頓、斗牛士、人人夸、TAIBANG、杰諾雅、北極熊、美家福、百家福、生宇牌等。

B、全國(guó)性品牌向世界性品牌發(fā)展戰(zhàn)略
        常青樹(shù)膠業(yè)為了打造中國(guó)膠粘劑第一品牌，連續(xù)多年在央視等主流媒體斥巨資投放廣告。2008年更是開(kāi)行業(yè)先河，聘請(qǐng)功夫巨星、影視常青樹(shù)于榮光先生為“常青樹(shù)”產(chǎn)品形象代言人。在品牌保護(hù)方面，公司投入大量的人、才、物進(jìn)行維權(quán)。
2009年，公司以“常青樹(shù)”商標(biāo)申報(bào)廣東省著名商標(biāo)。
2010年，公司以“常青樹(shù)”商標(biāo)申報(bào)中國(guó)馳名商標(biāo)。
未來(lái)10年內(nèi)，申報(bào)世界名牌。

C、品牌價(jià)值與形象價(jià)值的統(tǒng)一化戰(zhàn)略。
        品牌是內(nèi)在品質(zhì)與外在形象的統(tǒng)一?！捌放啤钡膬?nèi)在品質(zhì)價(jià)值，一個(gè)層面是產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量和性能及其效用，另一個(gè)層面則是企業(yè)的素質(zhì)、能力和品行等。內(nèi)在品質(zhì)價(jià)值是品牌價(jià)值的根本，從一定的意義上說(shuō)是恒定的。而品牌的外在形象及其價(jià)值是內(nèi)在品質(zhì)及其價(jià)值的表現(xiàn)、流露和展示，是不確定和易逝的。所以，只注重“產(chǎn)品”外在形象價(jià)值會(huì)是曇花一現(xiàn)，那不是做企業(yè)，而是做投機(jī)。所以，實(shí)施品牌價(jià)值戰(zhàn)略，必須以“產(chǎn)品”的品質(zhì)價(jià)值戰(zhàn)略為根、為本和為綱，而以品牌的形象價(jià)值為枝、為葉和為目。

D、經(jīng)濟(jì)價(jià)值與文化價(jià)值的統(tǒng)一化戰(zhàn)略。
        品牌的內(nèi)在品質(zhì)價(jià)值和外在形象價(jià)值，從另一個(gè)層次和角度看，又都是品牌的文化價(jià)值。經(jīng)濟(jì)價(jià)值和文化價(jià)值都是產(chǎn)品的成本與效用的關(guān)系。它對(duì)生產(chǎn)企業(yè)來(lái)說(shuō)，是生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本對(duì)經(jīng)營(yíng)收入的關(guān)系，是生產(chǎn)者剩余或利潤(rùn)等；而對(duì)于消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，是購(gòu)買(mǎi)成本或代價(jià)對(duì)生產(chǎn)企業(yè)效用或滿(mǎn)足的關(guān)系，是消費(fèi)者剩余。經(jīng)濟(jì)價(jià)值與文化價(jià)值的區(qū)別主要在于：前者主要是物質(zhì)性的，用貨幣衡量；后者主要是意識(shí)和觀念等非物質(zhì)性的，是心理感受和觀念評(píng)價(jià)等。但是，兩者不能截然分開(kāi)。首先，經(jīng)濟(jì)既包含文化，又屬于廣義的文化；其次，消費(fèi)者的滿(mǎn)足既是物質(zhì)的也是精神的。品牌的經(jīng)濟(jì)價(jià)值是基礎(chǔ)，而其文化價(jià)值可以說(shuō)是關(guān)鍵或主導(dǎo)。這不僅因?yàn)槠放频耐庠谛蜗髢r(jià)值是文化的，而且因?yàn)槠放苾?nèi)在品質(zhì)價(jià)值也主要是由一種思想、觀念和精神決定的，它表達(dá)著本民族優(yōu)秀的文化傳統(tǒng)和卓越的民族精神。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，文化價(jià)值會(huì)轉(zhuǎn)化為經(jīng)濟(jì)價(jià)值，會(huì)提升經(jīng)濟(jì)價(jià)值。品牌的市場(chǎng)價(jià)值與信譽(yù)價(jià)值的關(guān)系也一樣，它們是經(jīng)濟(jì)價(jià)值與文化價(jià)值的特殊內(nèi)容和形式。

E、用戶(hù)價(jià)值與企業(yè)價(jià)值的統(tǒng)一化戰(zhàn)略。
        品牌文化價(jià)值的實(shí)質(zhì)是滿(mǎn)足消費(fèi)者的需要，使用戶(hù)的價(jià)值最大化。這反映創(chuàng)建品牌是忠實(shí)于消費(fèi)者的本質(zhì)特性。因?yàn)閷?shí)行品牌戰(zhàn)略是生產(chǎn)企業(yè)已經(jīng)走過(guò)了以生產(chǎn)為導(dǎo)向和以服務(wù)為導(dǎo)向的階段，而走到了以質(zhì)量、以藝術(shù)、以文化為導(dǎo)向的階段。企業(yè)只有創(chuàng)造消費(fèi)者價(jià)值，滿(mǎn)足和增進(jìn)消費(fèi)者利益，企業(yè)自然有飯吃、有前途?？梢?jiàn)，只有用戶(hù)價(jià)值從臺(tái)后走到了臺(tái)前，變得越來(lái)越重要的時(shí)候，企業(yè)的價(jià)值才會(huì)充分展現(xiàn)和大大增進(jìn)。品牌既是企業(yè)的“招牌”、“紀(jì)念碑”，也是消費(fèi)者對(duì)企業(yè)的標(biāo)志和信任。品牌價(jià)值是企業(yè)價(jià)值的顯示，也是企業(yè)價(jià)值與用戶(hù)價(jià)值的統(tǒng)一。

F、立足可持續(xù)發(fā)展和追求長(zhǎng)期利潤(rùn)最大化的統(tǒng)一戰(zhàn)略。
        企業(yè)實(shí)施品牌戰(zhàn)略，雖然把用戶(hù)價(jià)值提到重要和突出的位置，甚至把它放到首位，但最終還是為了實(shí)現(xiàn)和增進(jìn)企業(yè)價(jià)值?？墒牵髽I(yè)實(shí)施品牌戰(zhàn)略不是為了狹隘的眼前利益，更不是要涸澤而漁，而是為了避免成為“短命”的企業(yè)。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)要能夠長(zhǎng)期生存和發(fā)展是很困難的，特別是我國(guó)面臨“入世”的挑戰(zhàn)，可說(shuō)是壓力和機(jī)遇同在，風(fēng)險(xiǎn)與利益并存，我們惟有實(shí)施品牌戰(zhàn)略，實(shí)施大市場(chǎng)戰(zhàn)略和可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略，才能使本行業(yè)長(zhǎng)盛不衰，企業(yè)成為長(zhǎng)久性公司。因?yàn)閷?shí)施品牌戰(zhàn)略一方面不能只圖眼前利益，更不能為了賺錢(qián)而坑害用戶(hù)，甚至可能為了用戶(hù)的利益和企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展而犧牲暫時(shí)利益。另一方面還要不斷改革和創(chuàng)新，創(chuàng)品牌難，保品牌更難，而且光保還不夠，還必須不斷創(chuàng)新和開(kāi)拓，不斷使消費(fèi)者對(duì)你保持興趣，購(gòu)買(mǎi)你的產(chǎn)品。不然，品牌就會(huì)失去光彩和貶值，甚至完全喪失價(jià)值。當(dāng)然，企業(yè)是要賺錢(qián)和獲利的，不賺錢(qián)不獲利就不是企業(yè)，也不可能生存和發(fā)展。所不同的是，實(shí)施品牌戰(zhàn)略是企業(yè)為了實(shí)施可持續(xù)發(fā)展、大市場(chǎng)戰(zhàn)略之目標(biāo)，最終追求長(zhǎng)期利潤(rùn)最大化。品牌的內(nèi)在品質(zhì)價(jià)值、信譽(yù)價(jià)值和用戶(hù)價(jià)值等都是企業(yè)獲得長(zhǎng)期利潤(rùn)的保證。同時(shí)，就長(zhǎng)期而言，品牌的文化價(jià)值和形象價(jià)值等也會(huì)產(chǎn)生或轉(zhuǎn)化為利潤(rùn)。
 
二、運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略

A、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略
        隨著國(guó)內(nèi)膠粘劑行業(yè)的激烈競(jìng)爭(zhēng)，公司由原來(lái)單一的市場(chǎng)和產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向整個(gè)價(jià)值鏈體系的競(jìng)爭(zhēng)。為適應(yīng)這種變化，從2005年開(kāi)始，常青樹(shù)的經(jīng)營(yíng)思想和組織結(jié)構(gòu)發(fā)生了很大轉(zhuǎn)變，由原來(lái)以銷(xiāo)售和研發(fā)為龍頭的經(jīng)營(yíng)策略轉(zhuǎn)向以財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、研發(fā)等并重的整個(gè)價(jià)值鏈體系運(yùn)營(yíng)效率的提高。成本控制和質(zhì)量提高成為整個(gè)價(jià)值鏈的中心目標(biāo)。
經(jīng)營(yíng)理念：誠(chéng)信、務(wù)實(shí)、創(chuàng)新、共贏。

B、 運(yùn)作戰(zhàn)略
（A）運(yùn)作管理思想
        為適應(yīng)企業(yè)整個(gè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的發(fā)展，公司將“精益生產(chǎn)”作為企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理的戰(zhàn)略目標(biāo)，即通過(guò)優(yōu)化流程、量化考核、提升員工素質(zhì)實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存和柔性生產(chǎn)，推行全生產(chǎn)過(guò)程的質(zhì)量保證體系，實(shí)現(xiàn)零缺陷；減少和降低任何環(huán)節(jié)上的浪費(fèi)，實(shí)現(xiàn)零浪費(fèi)；最終實(shí)現(xiàn)拉動(dòng)式準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式。
（B）運(yùn)作戰(zhàn)略的內(nèi)容
a、總體戰(zhàn)略
    （a）品種、批量的決策
      采取多品種、小批量、快速響應(yīng)的方式
    （b）質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)
       采取國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)、國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、地方標(biāo)準(zhǔn)和企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)結(jié)合的戰(zhàn)略，首先滿(mǎn)足國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)等，然后滿(mǎn)足企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)一般高于國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)。由于SBS膠粘劑進(jìn)入市場(chǎng)時(shí)間短，現(xiàn)在還沒(méi)有國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)，于是常青樹(shù)公司就擔(dān)當(dāng)起負(fù)責(zé)起草SBS膠粘劑國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)的重任。
b、產(chǎn)品戰(zhàn)略決策
       采取產(chǎn)品組合決策，由于原來(lái)單一生產(chǎn)SBS萬(wàn)能膠不能完全滿(mǎn)足代理商的需要，更不能滿(mǎn)足市場(chǎng)的需要，轉(zhuǎn)化為除生產(chǎn)SBS萬(wàn)能膠外，還生產(chǎn)CR萬(wàn)能膠、鞋膠、白乳膠、玻璃膠、噴膠、泡沫膠等多系列數(shù)百個(gè)品種的組合產(chǎn)品，最大程度地滿(mǎn)足市場(chǎng)需求。所以采取組合產(chǎn)品策略，能快速滿(mǎn)足不同消費(fèi)對(duì)象的需求，降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。
      目前常青樹(shù)采取的是聯(lián)合開(kāi)發(fā)和設(shè)計(jì)的策略，利用聯(lián)合開(kāi)發(fā)快速掌握核心技術(shù)，實(shí)現(xiàn)自主開(kāi)發(fā)，由技術(shù)挑戰(zhàn)者向技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

c、產(chǎn)品與服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)策略

      市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的基本要素：1、低成本；2、質(zhì)量穩(wěn)定；3、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)速度；4、顧客服務(wù)。其中低成本、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)速度是其主要的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)重點(diǎn)。
d、運(yùn)作組織方式：運(yùn)作系統(tǒng)的設(shè)計(jì)
      生產(chǎn)系統(tǒng)類(lèi)型的劃分及特點(diǎn)
      生產(chǎn)類(lèi)型：通用產(chǎn)品、流程型、單件小批生產(chǎn)、訂貨生產(chǎn)；
      生產(chǎn)管理特點(diǎn)：品種很多、產(chǎn)量小、設(shè)備通用、生產(chǎn)周期長(zhǎng)、成本高、柔性生產(chǎn)。
e、縱向集成與供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)
      強(qiáng)化供應(yīng)鏈職能的一體化建設(shè)，加強(qiáng)從計(jì)劃、質(zhì)量、資本、管理等方面向供應(yīng)商的管理延伸，建立從技術(shù)、庫(kù)存、原材料等方面的信息共享、信息交流平臺(tái)；對(duì)于膠粘劑產(chǎn)品關(guān)鍵、核心原材料從當(dāng)前起即著眼于未來(lái)中長(zhǎng)期發(fā)展的供應(yīng)鏈新的戰(zhàn)略同盟建設(shè)。
（C）運(yùn)作戰(zhàn)略的核心：柔性生產(chǎn)（精益生產(chǎn)的子目標(biāo)）
a、柔性生產(chǎn)的目標(biāo)
      （a）分析膠粘劑市場(chǎng)特點(diǎn)和產(chǎn)品特點(diǎn)，通過(guò)解決瓶頸環(huán)節(jié)和制約因素，進(jìn)一步提升對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)快速、敏捷的制造能力，為公司速度取勝戰(zhàn)略打下基礎(chǔ)。
      （b）提升整體流程系統(tǒng)的執(zhí)行效果和運(yùn)作效率，降低系統(tǒng)營(yíng)運(yùn)成本，以更低的成本和更優(yōu)的質(zhì)量為顧客創(chuàng)造更大的價(jià)值。
      （c）以全新的技術(shù)和差異化的產(chǎn)品引領(lǐng)市場(chǎng)消費(fèi)潮流，以靈活、敏捷的反映滿(mǎn)足客戶(hù)個(gè)性化的需求。
b、柔性生產(chǎn)的規(guī)劃和實(shí)施
      （a）膠粘劑產(chǎn)品多品種、小批量的市場(chǎng)需求特點(diǎn)給柔性化生產(chǎn)提出了更高的要求，必須整合系統(tǒng)價(jià)值鏈協(xié)同運(yùn)作，提升整體系統(tǒng)的反應(yīng)速度及運(yùn)作效率。
      （b）建立市場(chǎng)源頭參與的生產(chǎn)計(jì)劃體系變革，強(qiáng)化生產(chǎn)組織過(guò)程控制、提高計(jì)劃的可實(shí)現(xiàn)性。
      （c）加強(qiáng)供應(yīng)鏈資源規(guī)劃，強(qiáng)化供應(yīng)鏈職能的一體化建設(shè)，加強(qiáng)從計(jì)劃、質(zhì)量、資本、管理等方面向供應(yīng)商的管理延伸；建立從技術(shù)、庫(kù)存、原材料等方面的信息共享和交流平臺(tái)。
      （d）提高人力資源發(fā)展對(duì)柔性生產(chǎn)的推動(dòng)作用
      價(jià)值觀導(dǎo)向培養(yǎng):培養(yǎng)管理人員、營(yíng)銷(xiāo)人員、技術(shù)人員提升工作能力的責(zé)任感和使命感,強(qiáng)調(diào)價(jià)值觀的牽引和使命感的培養(yǎng),從團(tuán)隊(duì)建設(shè)、學(xué)習(xí)性組織建設(shè)、員工自我管理等方面入手, 逐步建立柔性反應(yīng)的隊(duì)伍。
       加強(qiáng)工人業(yè)務(wù)素質(zhì)的培訓(xùn)，強(qiáng)調(diào)多技能的高素質(zhì)工人。原來(lái)只是強(qiáng)調(diào)單一方面的技能，每個(gè)人只作好自己的工作，現(xiàn)在通過(guò)不斷培訓(xùn)，要求一名工人不僅要熟悉同一工藝的所有產(chǎn)品的生產(chǎn)，而且必須具備兩種以上的技能（比如焊工必須會(huì)做檢測(cè)等），便于即時(shí)的生產(chǎn)調(diào)配和人員補(bǔ)充。
c、 柔性生產(chǎn)的實(shí)施保證措施
      （a）高度網(wǎng)絡(luò)化的辦公設(shè)施
       為了實(shí)現(xiàn)資源共享和瞬時(shí)配送，網(wǎng)絡(luò)化是一個(gè)基本的前提條件，現(xiàn)在的生產(chǎn)信息查詢(xún)平臺(tái)實(shí)現(xiàn)了渠道客戶(hù)、市場(chǎng)人員、生產(chǎn)人員和供應(yīng)商的信息共享和即時(shí)查詢(xún)，市場(chǎng)人員可以即時(shí)查詢(xún)自己所訂購(gòu)貨物的生產(chǎn)情況和在途狀況、出廠日期等；供應(yīng)商可以登錄系統(tǒng)知道各種物料的使用情況及各種產(chǎn)品的訂貨情況，從而及時(shí)做出物料供應(yīng)計(jì)劃的調(diào)整和準(zhǔn)備。
       （b）數(shù)據(jù)化的考核機(jī)制
       保證柔性生產(chǎn)的順利實(shí)施，數(shù)據(jù)化的考核機(jī)制才能確保各個(gè)環(huán)節(jié)準(zhǔn)確有序。公司生產(chǎn)系統(tǒng)在人（人員）、機(jī)（設(shè)備和器具）、物（物料）、法（方法）、環(huán)（環(huán)境）五個(gè)方面都進(jìn)行了數(shù)據(jù)化的考核指標(biāo)。
       人員方面：主要是工作效率的數(shù)據(jù)化，不同的工藝環(huán)節(jié)和工作量都有明確的人員數(shù)量和時(shí)間限制，如果超標(biāo)有明確的考核方法。
      設(shè)備和器具方面：為了提高各種設(shè)備器具的使用效率，對(duì)于每天的生產(chǎn)量所使用的工具的數(shù)量和類(lèi)型都有明確的計(jì)劃和要求，如果超過(guò)計(jì)劃，將對(duì)相關(guān)負(fù)責(zé)人進(jìn)行考核。
      物料方面：每個(gè)工藝環(huán)節(jié)的物料使用情況都有明確的計(jì)劃和規(guī)定的使用損耗率，如果某個(gè)環(huán)節(jié)超出規(guī)定損耗率，將進(jìn)行嚴(yán)格考核。
      方法：每個(gè)工序根據(jù)部門(mén)下達(dá)的數(shù)據(jù)指標(biāo)，自己想辦法完成任務(wù)目標(biāo)。
      環(huán)境：實(shí)施人性化管理的一個(gè)方面，每個(gè)工序有一個(gè)明確的噪音指標(biāo)和廢氣指標(biāo)，加強(qiáng)了各個(gè)工序員工對(duì)生產(chǎn)設(shè)備和器具的保養(yǎng)和工作環(huán)境的保持。
 
三、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略
    常青樹(shù)膠業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略包含投資戰(zhàn)略、融資戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)管理。
  

A、投資戰(zhàn)略
  投資方向、投資優(yōu)先方向、其他相關(guān)多元化領(lǐng)域中的潛在市場(chǎng)機(jī)會(huì)。
  

B、融資戰(zhàn)略
  （A）證券融資：尋找國(guó)內(nèi)上市機(jī)會(huì)，打開(kāi)國(guó)內(nèi)融資渠道。
  （B）國(guó)際融資：一是與國(guó)際大公司開(kāi)展項(xiàng)目合作，借助外企的資金拓展市場(chǎng)；二是尋找國(guó)外上市的時(shí)機(jī)，打開(kāi)國(guó)際融資渠道。
  （C）自我積累融資：要不斷提高企業(yè)綜合經(jīng)濟(jì)效益，穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)，保持良好的企業(yè)自我積累能力。
        （D）信貸融資：合理使用商業(yè)銀行及其他金融機(jī)構(gòu)的各種信貸資金。
        （E）政府資助：積極創(chuàng)造條件，爭(zhēng)取政府項(xiàng)目資助。
  

C、財(cái)務(wù)管理
  （A）聰明財(cái)務(wù)：公司處于相對(duì)成熟、競(jìng)爭(zhēng)異常激勵(lì)的行業(yè)中，要求財(cái)務(wù)工作要精打巧算，用好、用活每一分錢(qián)，爭(zhēng)取最小的投入獲取最大的產(chǎn)出，以低成本支持產(chǎn)品在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力，以高效益保持企業(yè)活力。
  （B）穩(wěn)健財(cái)務(wù)：繼續(xù)堅(jiān)持保守的財(cái)務(wù)政策，努力使財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)降低到最低水平。做好項(xiàng)目可行性分析，實(shí)事求是，嚴(yán)格把關(guān)。絕不以追求短期的經(jīng)濟(jì)利益而犧牲長(zhǎng)期利益。尤其要做好現(xiàn)金流的管理，任何時(shí)候都有足夠的現(xiàn)金儲(chǔ)備。
  （C）戰(zhàn)略財(cái)務(wù)：要從戰(zhàn)略高度開(kāi)展財(cái)務(wù)管理工作，使財(cái)務(wù)分析成為企業(yè)戰(zhàn)略管理重要內(nèi)容和重要手段，財(cái)務(wù)分析要為為企業(yè)戰(zhàn)略決策重要提供有份量的判斷依據(jù)。導(dǎo)入戰(zhàn)略財(cái)務(wù)分析體系，定期和不定期進(jìn)行戰(zhàn)略財(cái)務(wù)分析。
 
四、組織戰(zhàn)略
        馬克·吐溫曾說(shuō)過(guò):“如果這世界上有敵人，它不是別人，就是自己?！背Ｇ鄻?shù)領(lǐng)導(dǎo)人鄭秀明說(shuō):“如果有一天常青樹(shù)出現(xiàn)了危機(jī)，絕對(duì)不會(huì)是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手把我們打垮了。真正的原因只可能有兩個(gè)，要么是常青樹(shù)在戰(zhàn)略上出現(xiàn)重大的失誤，要么就是內(nèi)部管理體系出了問(wèn)題?！?/span>
  戰(zhàn)略上，常青樹(shù)一直堅(jiān)持在自己最擅長(zhǎng)的膠粘劑行業(yè)里深耕，專(zhuān)業(yè)從事各種膠粘劑的研發(fā)、生產(chǎn)和銷(xiāo)售，不冒進(jìn)，不貪心；管理上，常青樹(shù)有著精細(xì)到神經(jīng)元的分權(quán)體系，讓組織化整為零，成為一個(gè)個(gè)反應(yīng)敏捷的細(xì)胞體。同時(shí)，每個(gè)獨(dú)立細(xì)胞又時(shí)刻牽動(dòng)著遍布組織內(nèi)部的信息神經(jīng)系統(tǒng)，使得整個(gè)組織掌控張弛有度，靈敏而不失有序。
  反省與自知優(yōu)化組織架構(gòu)
  在外人看來(lái)，平淡無(wú)奇的常青樹(shù)是個(gè)沒(méi)有傳奇的企業(yè)。但這并非是由于這家企業(yè)缺乏精彩，而是它自己選擇的一種生活態(tài)度。
  一來(lái)，從領(lǐng)導(dǎo)人到常青樹(shù)企業(yè)文化，本身便對(duì)華而不實(shí)的榮譽(yù)和概念缺乏興趣；二來(lái)，在常青樹(shù)文化中并不崇拜“英雄”，力挽狂瀾的英雄事跡往往意味著之前有人犯下過(guò)愚蠢的錯(cuò)誤，絕地逢生不如防微杜漸。在常青樹(shù)，“任何一個(gè)步驟發(fā)生之前，其實(shí)早已經(jīng)安排好了”。成功后自我膨脹的情緒和過(guò)于樂(lè)觀的自我認(rèn)識(shí)更被視為大忌，可能傷害企業(yè)寶貴的自我反省能力。而正是這種謹(jǐn)慎小心、勤于反省的能力，讓常青樹(shù)在十幾年歷史中一直沒(méi)有出過(guò)重大失誤。
  在一片樂(lè)觀情緒中，總裁鄭秀明卻開(kāi)始提醒大家別忘記繃著風(fēng)險(xiǎn)那根弦，甚至在內(nèi)部會(huì)議上直接用一盆“涼水”給大家頭腦降溫：“你們現(xiàn)在回去要做最重要的事情，第一是調(diào)低預(yù)算，第二個(gè)是回去反思，我們還有哪些做得不夠的地方。與我們現(xiàn)在高速發(fā)展不匹配的地方，會(huì)制約未來(lái)高速發(fā)展?！?/span>

  減政放權(quán)建構(gòu)分權(quán)制度
  很多企業(yè)都在“一抓就死”和“一放就亂”的兩難間徘徊。出于謹(jǐn)慎考慮，很多公司的領(lǐng)導(dǎo)人盡管忙得焦頭爛額，卻不敢放權(quán)。相比起來(lái)，鄭秀明做得很好，他很少時(shí)間在公司，但其治下的企業(yè)依然井井有條地運(yùn)行。
很多公司的分權(quán)計(jì)劃推行不了，最終流產(chǎn)，往往是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者常常情不自禁地或不自覺(jué)地插手下屬的決策，尤其是認(rèn)為下屬做了錯(cuò)誤的判斷時(shí)。久而久之，分權(quán)就變得名存實(shí)亡，還是老板一個(gè)人說(shuō)了算。同時(shí)，對(duì)自己不自信的下屬也會(huì)隱蔽地助長(zhǎng)這種行為，將決策結(jié)果的責(zé)任推到老板身上。
  在常青樹(shù)，能夠把這樣一套精微的分權(quán)制度成功地運(yùn)用到組織中，除了鄭秀明本人的身體力行做出表率，還需要一個(gè)系統(tǒng)化的學(xué)習(xí)過(guò)程。
        為了讓組織每個(gè)細(xì)胞都發(fā)揮出最大的能動(dòng)性，常青樹(shù)還有一套同樣精微的激勵(lì)考核機(jī)制配合。  
鄭秀明對(duì)于分權(quán)的看法是，企業(yè)分權(quán)離不開(kāi)四個(gè)必要的條件：一是要有一支高素質(zhì)的經(jīng)理人隊(duì)伍，能夠獨(dú)當(dāng)一面;二是企業(yè)文化氛圍的認(rèn)同;三是企業(yè)的制度比較健全、規(guī)范;四是監(jiān)督機(jī)制非常強(qiáng)勢(shì)。他說(shuō)：“具備了這些條件，就不用怕分權(quán)。能走得到哪里去呢?總會(huì)有限度的。”
常青樹(shù)的組織結(jié)構(gòu)是扁平化的，高管之間既有分工也有協(xié)作，沒(méi)人管的事情行政部都要管。
對(duì)于常青樹(shù)而言，感覺(jué)敏銳，視野清晰，思維冷靜，是一切決策的必要前提，也是一切組織設(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)。
 
五、戰(zhàn)略管理
        在多年的發(fā)展中，常青樹(shù)創(chuàng)造了從無(wú)到有、從小到大、從弱到強(qiáng)，萬(wàn)能膠產(chǎn)銷(xiāo)量已連續(xù)多年居全國(guó)行業(yè)榜首。山東常青樹(shù)膠業(yè)股份有限公司、廣東綠洲化工有限公司和四川常青樹(shù)新材料有限公司，總占地面積超過(guò)300畝，已成為全國(guó)最大的萬(wàn)能膠生產(chǎn)基地。 那么，這些“奇跡”何以能夠在常青樹(shù)創(chuàng)造 ? 人們可能會(huì)說(shuō)，常青樹(shù)的管理是先進(jìn)的，常青樹(shù)的經(jīng)營(yíng)理念是先進(jìn)的，常青樹(shù)的技術(shù)、設(shè)備是先進(jìn)的，但是，更重要常青樹(shù)的戰(zhàn)略管理。常青樹(shù)有許多戰(zhàn)略規(guī)劃，有了規(guī)劃后，必須有科學(xué)管理，必須付諸實(shí)施，為此，常青樹(shù)專(zhuān)門(mén)成立了一個(gè)戰(zhàn)略管理部門(mén)。